REPOSICIONAMIENTO/ JACK TROUT/STEVE RIVKIN / EDICIONES PIRÁMIDE
En una ocasión alguien preguntó a Albert Einstein cuál había sido el obstáculo mayor
que tuvo que superar para poder desarrollar su teoría de la relatividad.
Su respuesta fue “encontrar la forma correcta de pensar en el problema”.
Dicho en términos generales, esto significa tener un conocimiento claro
sobre nuestros competidores y el lugar que ocupan en la mente de los clientes.
Y no se trata de lo que quiere hacer.
Se trata de lo que los competidores nos dejarán hacer.
EL REPOSICIONAMIENTO PARA LA CRISIS
Un ejemplo de esto es la “guerra” que se ha desatado en el mundo de los supermercados.
Todos quieren lanzar su propia marca blanca a un precio más barato.
Pocos se dan cuenta de que los clientes, la mayoría de las veces,
compran las marcas blancas sólo para equilibrar un presupuesto
esperando que vengan tiempos mejores.
Las marcas que se mantienen y triunfan son aquellas que transmiten una idea de “value for Money”.
Cuanto más “value”, más están dispuestos a pagar.
En el fondo, ésa es la esencia del posicionamiento:
“lo que el comprador estará dispuesto a pagar por la diferencia que perciba”.
LAS MENTES NO DAN ABASTO
- Cada día se publican en soporta papel más de cinco mil libros en el mundo.
- En términos de mensajes, once países de la Unión Europea
emiten más de seis millones de anuncios por televisión cada año.
EL BOMBARDEO ELECTRÓNICO
- Cada día, según Scientific American, el número de páginas web
crece en un millón, que se agregan a los millones de páginas ya existentes.
- Internét se ha convertido en el tercer medio publicitario no convencional,
por delante de la radio y detrás de la televisión y la prensa escrita.
- En el mundo se realizan treinta y un billones de búsquedas en Google cada mes.
En 2006 eran sólo 2,7 billones.
- Cada minuto que pasa se suben veinte horas de vídeo a You Tube, es decir, 134.000 películas al día.
LA ELECCIÓN PUEDE SER CONTRAPRODUCENTE
La gente está tan agobiada con las posibilidades de elección que tiende a paralizarse.
Demasiadas alternativas hacen que la gente evite tomar decisiones.
Aumentan las expectativas y hacen que la gente tenga miedo de escoger mal..
Uno no espera mucho si sólo hay dos opciones;
pero si se puede elegir entre cien posibilidades alguna tiene que ser la buena.
HAY QUE TENER CUIDADO
Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra oferta
algo único – o al menos diferente- y tratamos de ser todo para todo el mundo,
se perderá la identidad y terminaremos siendo “nada para nadie”.
Las complicaciones producen opciones.
BUSCAR UNA DEBILIDAD
Reposicionar a un competidor consiste básicamente en encontrar
una debilidad en la fortaleza que le da la ventaja.
De lo que hablamos es de otra clase de debilidad:
la debilidad que surge de la propia fortaleza.
Aclaramos con un ejemplo lo que queremos decir:
la campaña de Avis de los años sesenta que dio un impulso extraordinario
a su cuota de mercado en alquiler de coches decía: Alquile en Avis.
La cola en nuestro mostrador es más corta.
Avis se aprovechó de la debilidad que tenía Hertz por ser el más grande.
Los tiempos de espera eran mucho mayores.
Para Hertz fue muy difícil contrarrestar este ataque.
Es la debilidad inherente el hecho de que Hertz era el más grande,
como les ocurre a muchos líderes.
De este movimiento estratégico surgió el posicionamiento de Avis
que lo ha distinguido tantos años y que, incluso, en algunos países,
le ha permitido ser líder: “Sólo somos el número 2 en alquiler de coches, por eso nos esforzamos más”.
(We try harder).
DAVID OGILVY Y LOS PRECIOS
Cualquier idiota puede hacer una buena oferta, pero hace falta tener ingenio,
fe y perseverancia para crear una marca.
LA CLAVE DE UN BUEN ATAQUE ES PONER EN EVIDENCIA ALGO POSITIVO
El vodka Stolichnaya decidió iniciar hace ya algunos cuantos años un ataque en Estados Unidos.
Tenía que competir con tres marcas muy bien implantadas que controlaban una importante cuota de mercado:
Smirnoff (producido por Hartford, Connecticut), Samovar (en Schenley, Pennsylvania)
y Wolfschimidt (en Lawrenceburg, Indiana).
Pero tenían una debilidad: no eran genuinos, eran vodkas americanos.
Por eso Stolichnaya les colgó el “American made”. Su publicidad decía:
“Muchos vodkas americanos parecen rusos” y agregaba “Stolichnaya es diferente, es ruso”.
REPOSICIONAR A UN COMPETIDOR EN SU PROPIO ENTORNO
Los que más saben de aceite de oliva son los italianos…
Para agregar a continuación:
¡Por eso lo compran en España!
CORREO NORMAL Y CORREO ELECTRÓNICO
Uno de los ejemplos que mejor evidencia el cambio tecnológico
es el que tuvo que resolver Pitney Bowes, el rey del correo postal en Estados Unidos.
En 1901 Arthur H. Pitney patentó su sistema de sellos para cobrar los envíos.
Las máquinas para poner sellos en sobres, que eran un gran negocio hace unos años,
sufrieron una caída constante a medida que el mundo cambiaba del correo normal
al fax y al correo electrónico, e-mail.
¿Por qué enviar un mensaje por correo cuando se dispone de Blackberry
o se está conectado a Internet? Mucho menos esfuerzo. No hace falta ningún trámite.
Es gratis. La entrega es instantánea. Ésta es una clara tecnología disruptiva.
EVOLUCIÓN INTEGRAL:
En lugar de hablar de los servicios ofrecidos o la experiencia de quienes los dan,
hablan del beneficio para los usuarios “Tranquilidad para usted, su familia o su empresa”.
EL PESCADOR “TICO” Y EL ANALISTA DE WALL STREET
La historia se desarrolla en Costa Rica, y para quienes no lo hayan oído
una aclaración primero: a los costarricenses se les conoce como “ticos”.
Un analista de bolsa americano estaba en el malecón de un pequeño pueblo de ese país,
cuando una barca pequeña con un solo pescador atracó en el muelle.
Dentro de la barca había varios atunes muy grandes.
El americano felicitó al pescador por lo espectacular de su pesca
y le preguntó cuánto había tardado en pescarlos.
El pescador respondió: “sólo un ratito”.
El americano le preguntó a continuación por qué no se había quedado más tiempo para pescar más.
El pescador le explicó que ya tenía suficiente para mantener las necesidades inmediatas de su familia.
Entonces el americano preguntó: “Y qué hace con el resto de su tiempo”?
El “tico” dijo: “Me levanto tarde, pesco un poco, juego con mis hijos,
me echo la siesta con mi mujer María, doy un paseo por el pueblo cada noche,
donde bebo vino y toco la guitarra con mis amigos. Tengo una vida llena y ocupada, señor”.
El americano se burló de él, “yo soy un ejecutivo de Wall Street y le podría ayudar,
debería dedicar más tiempo a pescar y con las ganancias comprarse
un barco más grande y crear una página web. Un plan de viabilidad razonable
le ayudaría a conseguir capital para comprar varios barcos nuevos.
Al final tendría una flota pesquera. En vez de vender lo que pesca a un intermediario,
lo vendería directamente al procesador, y acabaría abriendo su propia planta de envasado.
Controlaría el producto, el proceso y la distribución.
Tendría que dejar este pueblo costero dedicado a la pesca para mudarse a San José,
Costa Rica, después a los Ángeles y finalmente a la ciudad de Nueva York,
donde delegaría tareas a terceros para ayudarse a expandir aún más su empresa.
El pescador preguntó: “Pero, señor, ¿y esto cuánto tiempo tardaría?
El americano respondió: “Entre 15 y 20 años”.
¿Y luego qué? Señor.
El americano se rió y dijo: “Esa es la mejor parte.
Cuando sea el momento oportuno, anunciaría una OPV,
su empresa se cotizaría en bolsa y se haría muy rico. Ganaría millones”.
“¿Millones señor? ¿Y qué podría hacer con ellos?
El americano le explicó muy satisfecho de su elucubración:
“Entonces de jubilaría, se mudaría a un pueblo pesquero donde se podría levantar tarde,
pasear un poco, jugar con sus hijos, echar la siesta con su mujer,
dar paseos por el pueblo por las noches, donde bebería vino y tocaría la guitarra con sus amigos”.
“VALOR” ES LA CLAVE PARA GANAR
Lo más importante para diferenciarse por precio es que el cliente entienda por qué le cuesta menos.
Es el mismo modelo de negocio que los restaurantes tipo buffet o el de IKEA o Media Markt.
Son más baratos; pero el servicio se lo tiene que proporcionar el propio cliente.
Esto se entiende muy bien cuando hay que montar un armario en casa o cuando hay que transportar un lavavajillas.
¿LA DIRECCIÓN CORRECTA?
Alfred P Sloan, logró hacer de General Motors el líder del sector en los años treinta,
quitándole el honor a Ford. Sloan era un presidente atípico, le gustaba trabajar de verdad con sus proveedores.
De vez en cuando solía desaparecer de las oficinas centrales en Detroit
y se dejaba ver en algún concesionario en cualquier otra ciudad.
Se presentaba y pedía permiso para trabajar unos días como asistente en el taller de servicio o como vendedor.
Cuando volvía a su oficina elaboraba informes muy concretos sobre el comportamiento
y preferencias de los compradores de las marcas de GM,
analizaba desde el perfil de los propios concesionarios hasta temas de diseño.
Se cuenta en España que algo parecido hacía Ramón Areces, creador del Corte Inglés.
Pocos empleados le conocían, una ventaja que él aprovechaba para ir de compras, como un cliente normal,
a cualquiera de sus establecimientos y luego hacía las observaciones a sus directivos para poner en práctica las mejoras.
Comprar libro
que tuvo que superar para poder desarrollar su teoría de la relatividad.
Su respuesta fue “encontrar la forma correcta de pensar en el problema”.
Dicho en términos generales, esto significa tener un conocimiento claro
sobre nuestros competidores y el lugar que ocupan en la mente de los clientes.
Y no se trata de lo que quiere hacer.
Se trata de lo que los competidores nos dejarán hacer.
EL REPOSICIONAMIENTO PARA LA CRISIS
Un ejemplo de esto es la “guerra” que se ha desatado en el mundo de los supermercados.
Todos quieren lanzar su propia marca blanca a un precio más barato.
Pocos se dan cuenta de que los clientes, la mayoría de las veces,
compran las marcas blancas sólo para equilibrar un presupuesto
esperando que vengan tiempos mejores.
Las marcas que se mantienen y triunfan son aquellas que transmiten una idea de “value for Money”.
Cuanto más “value”, más están dispuestos a pagar.
En el fondo, ésa es la esencia del posicionamiento:
“lo que el comprador estará dispuesto a pagar por la diferencia que perciba”.
LAS MENTES NO DAN ABASTO
- Cada día se publican en soporta papel más de cinco mil libros en el mundo.
- En términos de mensajes, once países de la Unión Europea
emiten más de seis millones de anuncios por televisión cada año.
EL BOMBARDEO ELECTRÓNICO
- Cada día, según Scientific American, el número de páginas web
crece en un millón, que se agregan a los millones de páginas ya existentes.
- Internét se ha convertido en el tercer medio publicitario no convencional,
por delante de la radio y detrás de la televisión y la prensa escrita.
- En el mundo se realizan treinta y un billones de búsquedas en Google cada mes.
En 2006 eran sólo 2,7 billones.
- Cada minuto que pasa se suben veinte horas de vídeo a You Tube, es decir, 134.000 películas al día.
LA ELECCIÓN PUEDE SER CONTRAPRODUCENTE
La gente está tan agobiada con las posibilidades de elección que tiende a paralizarse.
Demasiadas alternativas hacen que la gente evite tomar decisiones.
Aumentan las expectativas y hacen que la gente tenga miedo de escoger mal..
Uno no espera mucho si sólo hay dos opciones;
pero si se puede elegir entre cien posibilidades alguna tiene que ser la buena.
HAY QUE TENER CUIDADO
Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra oferta
algo único – o al menos diferente- y tratamos de ser todo para todo el mundo,
se perderá la identidad y terminaremos siendo “nada para nadie”.
Las complicaciones producen opciones.
BUSCAR UNA DEBILIDAD
Reposicionar a un competidor consiste básicamente en encontrar
una debilidad en la fortaleza que le da la ventaja.
De lo que hablamos es de otra clase de debilidad:
la debilidad que surge de la propia fortaleza.
Aclaramos con un ejemplo lo que queremos decir:
la campaña de Avis de los años sesenta que dio un impulso extraordinario
a su cuota de mercado en alquiler de coches decía: Alquile en Avis.
La cola en nuestro mostrador es más corta.
Avis se aprovechó de la debilidad que tenía Hertz por ser el más grande.
Los tiempos de espera eran mucho mayores.
Para Hertz fue muy difícil contrarrestar este ataque.
Es la debilidad inherente el hecho de que Hertz era el más grande,
como les ocurre a muchos líderes.
De este movimiento estratégico surgió el posicionamiento de Avis
que lo ha distinguido tantos años y que, incluso, en algunos países,
le ha permitido ser líder: “Sólo somos el número 2 en alquiler de coches, por eso nos esforzamos más”.
(We try harder).
DAVID OGILVY Y LOS PRECIOS
Cualquier idiota puede hacer una buena oferta, pero hace falta tener ingenio,
fe y perseverancia para crear una marca.
LA CLAVE DE UN BUEN ATAQUE ES PONER EN EVIDENCIA ALGO POSITIVO
El vodka Stolichnaya decidió iniciar hace ya algunos cuantos años un ataque en Estados Unidos.
Tenía que competir con tres marcas muy bien implantadas que controlaban una importante cuota de mercado:
Smirnoff (producido por Hartford, Connecticut), Samovar (en Schenley, Pennsylvania)
y Wolfschimidt (en Lawrenceburg, Indiana).
Pero tenían una debilidad: no eran genuinos, eran vodkas americanos.
Por eso Stolichnaya les colgó el “American made”. Su publicidad decía:
“Muchos vodkas americanos parecen rusos” y agregaba “Stolichnaya es diferente, es ruso”.
REPOSICIONAR A UN COMPETIDOR EN SU PROPIO ENTORNO
Los que más saben de aceite de oliva son los italianos…
Para agregar a continuación:
¡Por eso lo compran en España!
CORREO NORMAL Y CORREO ELECTRÓNICO
Uno de los ejemplos que mejor evidencia el cambio tecnológico
es el que tuvo que resolver Pitney Bowes, el rey del correo postal en Estados Unidos.
En 1901 Arthur H. Pitney patentó su sistema de sellos para cobrar los envíos.
Las máquinas para poner sellos en sobres, que eran un gran negocio hace unos años,
sufrieron una caída constante a medida que el mundo cambiaba del correo normal
al fax y al correo electrónico, e-mail.
¿Por qué enviar un mensaje por correo cuando se dispone de Blackberry
o se está conectado a Internet? Mucho menos esfuerzo. No hace falta ningún trámite.
Es gratis. La entrega es instantánea. Ésta es una clara tecnología disruptiva.
EVOLUCIÓN INTEGRAL:
En lugar de hablar de los servicios ofrecidos o la experiencia de quienes los dan,
hablan del beneficio para los usuarios “Tranquilidad para usted, su familia o su empresa”.
EL PESCADOR “TICO” Y EL ANALISTA DE WALL STREET
La historia se desarrolla en Costa Rica, y para quienes no lo hayan oído
una aclaración primero: a los costarricenses se les conoce como “ticos”.
Un analista de bolsa americano estaba en el malecón de un pequeño pueblo de ese país,
cuando una barca pequeña con un solo pescador atracó en el muelle.
Dentro de la barca había varios atunes muy grandes.
El americano felicitó al pescador por lo espectacular de su pesca
y le preguntó cuánto había tardado en pescarlos.
El pescador respondió: “sólo un ratito”.
El americano le preguntó a continuación por qué no se había quedado más tiempo para pescar más.
El pescador le explicó que ya tenía suficiente para mantener las necesidades inmediatas de su familia.
Entonces el americano preguntó: “Y qué hace con el resto de su tiempo”?
El “tico” dijo: “Me levanto tarde, pesco un poco, juego con mis hijos,
me echo la siesta con mi mujer María, doy un paseo por el pueblo cada noche,
donde bebo vino y toco la guitarra con mis amigos. Tengo una vida llena y ocupada, señor”.
El americano se burló de él, “yo soy un ejecutivo de Wall Street y le podría ayudar,
debería dedicar más tiempo a pescar y con las ganancias comprarse
un barco más grande y crear una página web. Un plan de viabilidad razonable
le ayudaría a conseguir capital para comprar varios barcos nuevos.
Al final tendría una flota pesquera. En vez de vender lo que pesca a un intermediario,
lo vendería directamente al procesador, y acabaría abriendo su propia planta de envasado.
Controlaría el producto, el proceso y la distribución.
Tendría que dejar este pueblo costero dedicado a la pesca para mudarse a San José,
Costa Rica, después a los Ángeles y finalmente a la ciudad de Nueva York,
donde delegaría tareas a terceros para ayudarse a expandir aún más su empresa.
El pescador preguntó: “Pero, señor, ¿y esto cuánto tiempo tardaría?
El americano respondió: “Entre 15 y 20 años”.
¿Y luego qué? Señor.
El americano se rió y dijo: “Esa es la mejor parte.
Cuando sea el momento oportuno, anunciaría una OPV,
su empresa se cotizaría en bolsa y se haría muy rico. Ganaría millones”.
“¿Millones señor? ¿Y qué podría hacer con ellos?
El americano le explicó muy satisfecho de su elucubración:
“Entonces de jubilaría, se mudaría a un pueblo pesquero donde se podría levantar tarde,
pasear un poco, jugar con sus hijos, echar la siesta con su mujer,
dar paseos por el pueblo por las noches, donde bebería vino y tocaría la guitarra con sus amigos”.
“VALOR” ES LA CLAVE PARA GANAR
Lo más importante para diferenciarse por precio es que el cliente entienda por qué le cuesta menos.
Es el mismo modelo de negocio que los restaurantes tipo buffet o el de IKEA o Media Markt.
Son más baratos; pero el servicio se lo tiene que proporcionar el propio cliente.
Esto se entiende muy bien cuando hay que montar un armario en casa o cuando hay que transportar un lavavajillas.
¿LA DIRECCIÓN CORRECTA?
Alfred P Sloan, logró hacer de General Motors el líder del sector en los años treinta,
quitándole el honor a Ford. Sloan era un presidente atípico, le gustaba trabajar de verdad con sus proveedores.
De vez en cuando solía desaparecer de las oficinas centrales en Detroit
y se dejaba ver en algún concesionario en cualquier otra ciudad.
Se presentaba y pedía permiso para trabajar unos días como asistente en el taller de servicio o como vendedor.
Cuando volvía a su oficina elaboraba informes muy concretos sobre el comportamiento
y preferencias de los compradores de las marcas de GM,
analizaba desde el perfil de los propios concesionarios hasta temas de diseño.
Se cuenta en España que algo parecido hacía Ramón Areces, creador del Corte Inglés.
Pocos empleados le conocían, una ventaja que él aprovechaba para ir de compras, como un cliente normal,
a cualquiera de sus establecimientos y luego hacía las observaciones a sus directivos para poner en práctica las mejoras.
Comprar libro
